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闭。这些公司成了联想的前车之鉴，柳传志通过点滴积累，从给500台IBM计算机做维修的小业务起家，最终成为我国计算机产业的领先者。2004年，联想创造奇迹，成功收购IBM全球个人电脑业务；2008年，联想发展成为全球500强企业，并成为2008年奥运资助商，联想品牌知名度在全世界得到迅速提升。

然而，鲜为人知的是，联想集团在创业初期，也是像“没头的苍蝇”一样乱撞，做了很多小生意，比如：倒卖电子表、旱冰鞋、电视机等。这些生意中至少有四项生意为公司带来巨额利润，并为联想公司指明了未来的发展道路，它们分别是：（1）KT8920计算机，此项目原本由计算机所单独负责，后计算机所将其中部分转交联想，联想因此获利60万元。（2）中国科学院购买500台IBM计算机，其中验收、培训、维修等环节交给联想负责，联想赢得利润70万元。（3）代理IBM公司多个项目，获得利润7万美元。（4）计算机所副研究员倪光南任联想公司总工程师，将“汉字系统”引进公司。这些项目让柳传志看到了公司未来发展的方向，从此，他不再跟风做一些小生意，而是有战略性地将公司主要业务集中在特定的领域里。

20世纪80、90年代市场环境很不稳定，常常供货得不到保障，很多公司都因为供货商不能供货或者是供货不及时而倒闭。因此想要稳定发展，自身必须有加工能力、思维能力。柳传志清楚当时的市场，所以联想挖到第一桶金时，并没有像中关村其他的公司那样继续以前的业务模式。柳传志总结公司成立以来的得失，思索公司的发展方向后，决定做计算机行业，这代表联想在战略目标上做出了选择，做出了战略部署，这就是做企业的第一步。

除此之外，做企业还需要创造品牌能力、团队能力等，联想明确企业发展战略之后，按照企业发展规律不断地积累创新，逐渐在全球计算机行业处于领先地位。联想之所以能够成为世界五百强，与柳传志作为领导者的战略思维是分不开的，他秉着做企业而非做生意的理念，做出了战略选择，为联想赢得了未来。

孔子曰：“温故而知新”。所以，领导者仅仅考虑企业是否赢利是不行的，战略思维还要考虑过去的方法是否有效。这主要是提醒领导者不能遵循路径依赖理论，路径依赖犹如物理学中的“惯性”，一旦进入某种路径，无论是好还是坏，就会对这种路径产生依赖，继而不由自主地维持这种状态。通常情况下，过去的选择影响着现在与未来的选择，好的路径会使企业通过惯性产生飞轮效应，使企业进入良性循环；不好的路径会使企业产生恶性循环，而且这些选择一旦进入状态，就很难再去改变。

目前，很多企业都存在着明显的路径依赖现象。这些企业在成功之后，就开始吃老本，沿着老路一直走下去。这些领导者认为企业就是因为这么做才成功的，所以应该一直按照老套路做下去。然而，市场环境瞬息万变，企业如果一直沿用旧的方式，终将会被市场淘汰。所以，领导者应该考虑过去的方法是否还有效，要敢于摆脱原有路径，进行创新，只有这样，才能使企业经得起未来的考验。

最后，战略性思维还要顾及企业的长久发展。很多企业，只图一时利益，不求长远发展，这是企业文化的问题。企业的文化会渗透在企业日常的经营与管理之中，因此企业领导者应具备的能力就是积累企业的文化力。企业文化要做的是智慧与精神的双重发展，企业要发展，文化需先行。国内外企业的发展表明，在不同的发展阶段，企业文化总是直接或间接地影响着企业发展方向，因为企业竞争力与企业文化之间是一种相互依存、相互促进的关系。正是由于这种关系，企业竞争力在企业文化的推进下，才形成了一种独特的竞争战略。

6。为什么优秀的领导者会制定出糟糕的战略？

哈佛大学战略与竞争力研究所主任迈克尔·波特说：“当领导者试图与其它公司开始正面竞争时，他们就会陷入困境，没有人会打赢这种战斗。管理者要依据公司在市场上的独特定位制定出战略方针。”波特刚开始研究战略时，认为大部分企业战略失误的主要原因，是由于市场潮流和技术更新等外部因素导致的。后来，他逐渐认识到有很大一部分的战略错误都由是企业内部造成的。

首先，错误的战略往往源于企业领导者对竞争的错误认识。大多数公司的目标都是做业内的领航者，进而在各个方面领先于其他竞争对手公司，诸如：营销、生产、研发等，这种思维方法的弊端在于，任何行业都不存在最