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的战略。战略不是企业的愿景与目标，诸如“为人类创造更好的生活”或者是“为社会创造出更新颖的商品”。战略就是企业之间竞争的优势，在行业中如何定位才能赢得竞争，才能生存发展下去。

经典的企业战略模式分为三个层次：第一是事业战略，指到底要选择什么作为企业经营的主体，这是企业成立的首要因素；第二是竞争战略，既然已经选择了经营的主体，那么企业应该用什么样的方式来与竞争对手抗衡；第三是功能战略，为了打败竞争对手，在市场占据一席之位，企业财务、人力、业务流程该如何管理。事业战略一旦确定，公司的一切运营就必须按照公司的战略方向来制定应该采取的竞争策略、功能策略。

事业战略，是指整体战略，是企业最高战略。事业战略关乎到企业将来的发展方向，它应该结合企业的发展目标，选择企业能够在竞争中占据优势的行业，合理分配企业所需的资源，使各项业务都能相互匹配，彼此促进。事业战略所注重的问题是：企业的业务是什么？企业需拥有什么样的业务组合？企业战略行为通常关乎新的业务，比如：产品系列的增加或减少，开发新的领域或者是新的市场，比如：海外建厂、在低劳动成本的国家建立制造业。事业战略应该确保每一个事业单元在企业中的地位。

竞争战略，通常涉及各企业单位的经理人员，这些人的主要工作任务是把企业战略所包含的战略目标，发展方向具体化，形成本企业的具体运营、竞争战略，如推出新产品或服务等。当一个企业从事多种不同业务时，建立战略业务单元以便于计划与掌控，这就是功能战略。战略业务单元是单一的业务或者是相关的业务组合，每一项业务都应该有独特的使命与竞争对手，这样每一个战略业务单元才有自己独立于企业其他业务单元的战略。

因此，企业的经营可以看成是一种业务组合，每一项业务都有明确细分的市场，并具有单独的战略。业务组合中的每一项业务也需要按照自身条件与竞争需求制定战略，同时还需要和组合整体的能力与竞争需求维持统一。

5。领导者的战略思维模式决定企业的成败

北京大学领导力研究中心郭春林教授在授课时曾说过：“伟大的企业源于正确的战略思维。”

可以说，领导者的战略思维模式决定了企业的成败。战略思维主要涉及三个方面的内容：企业是否赢利、过去的做法是否有效和企业能否长久发展。任何一个企业都很难或者不可能去改变外部的环境，但是面对外部环境的变化，有危机意识的企业领导者应该懂得及时去调整发展战略，或者是开发自主创新能力，或者是更为注重产品附加值等。而且目前全球经济发展速度缓慢，市场需求减少，这些情况并不是一朝一夕就能改变。因此，企业加强自身能力，勇敢面对不确定的未来，是所有企业目前的现实选择。对于企业发展来说，想什么比做什么重要，如何想比如何做重要。

企业领导者应该明确自己的定位，是做生意人还是企业家，这是完全不同的两种类型。做生意就是做买卖，一手交钱一手交货，短期行为。但做企业家则需要将这个交易过程延长，进行长期投资，经过一段时间后才能产生效益。很多失败的投资并非是因为项目不好，而是输在企业领导者的观念上，例如：一个项目的投资回收期是四年，但企业领导者太急于求成，总期待一年就能收回来，将投资当成买卖去做，这样企业家就成了生意人。当然，企业家不能拒绝利益，但是却要学会抵制诱惑。利益对于企业家来说不是诱惑，因为他们能够约束自己，不仅追求利益，而且追求成道，这个“道”就是企业家的价值观。另外，有很多企业领导者存在机会主义的思想。比如：企业在领域内突然获得了成功，获得了大量的资本利益，此时，领导者就觉得企业做得很出色。而事实并非如此，这些所谓的“成功”其实只是偶然的成功并不能长久。

联想的成功，就源于其创始人柳传志一直秉承着“做企业”的战略思维理念。1984年，柳传志带领10名计算机科技人员，用中科院提供的20万元做启动资金，抱着将研究成果化为创新产品的决心，在租来的一间原为传达室的屋子里开始创业，他们将公司命名为“联想”。当时，中关村最大的公司是四通、四海，联想根本无法与之相比。而且，中关村有很多像联想这样的小公司，这些公司几乎都是本着做生意的理念倒卖产品。他们到深圳购买电脑组件，再到北京进行组装，然后凭着机会赚钱，否则就只能坐吃山空。这些小公司一开始都赚到了钱，但是随着市场的发展都纷纷倒