第10部分 (第1/4页)

作为企业，只有充分地挖掘人的潜能，才能够不断提高劳动生产率，才能够实现大踏步的发展。玫琳凯认为，现代企业家如同统率千军的将领，唯有爱护员工，“视员工如爱子”，方能倍受员工的信任和爱戴，充分调动员工的工作积极性和创造性。在当今激烈的市场竞争中，不少著名企业运用这一谋略的成功经验很值得借鉴。

走进玫琳凯化妆品公司在达拉斯的总部大楼，欢迎你的将是公司的全国销售冠军的照片——这些照片比真人还要大。尽管一些公司用绘画、雕塑或公司产品的商业名声来说话，但玫琳凯希望留给来宾的印象是：“我们是重视人才的公司。”这正如玫琳凯所坚持的：P和L不只是“利润”（Profit）和“亏损”（Loss），更是指“人”（Pepole）和“爱”（Love）。她相信，重视并能留住人才的公司，才会有长远的发展前景。

在大多数公司，它们的资产负债表中记录着自己最重要的资产。玫琳凯化妆品公司则认为人才才是公司最重要的资产。许多公司的经理向证券分析家吹嘘自己的生产线，新建的高层建筑物，最先进的制造设备，可是从来不提自己公司里的人才。尽管固定资产对公司的发展十分重要，但相对于人才来说，则应略逊一筹。玫琳凯在会见证券分析家时，谈话的一个主要题目几乎都是她的公司拥有的奇才。

如果你研究任何一家大型企业都会发现，使该公司超过其他公司的，是该公司的人才，而不是资金或规模。首屈一指的公司里有首屈一指的人才。让我们先来看看20世纪70年代许多失败的教训吧。

70年代有一家多角经营的大企业集团买下一家生意兴隆的速食连锁店之后，解雇了原有的管理人员，全部用自己的人代替。在18个月之内，这家原本高利润的连锁店立刻出现了赤字！问题就在于这家购并公司不了解他们所购买的并非只是上百家的餐厅和设备，其中最有价值的资产，是原来的经营团队——他们才是知道如何经营此连锁店的人。解雇他们，当然会使这项购并迅速变成一项亏损的负担。。　最好的txt下载网

经营管理（2）

同样地，在那一时期还有五六家公司也都犯了同样的错误。购并公司采用自己的管理方法，代替被购并公司原有的管理方式，或是购并公司不知道如何正确管理被购并公司，导致有经验的人员纷纷自动离职。

玫琳凯认为，公司是由人组成的，没有人的参与，公司的正常运作功能就大大受到威胁。公司和人才是一个不可分割的整体。如果把一家公司的人才轰走，那就会严重危及该公司有效运转的能力。今天，比较常见的做法是，买方公司坚持要求卖方公司的经理留任一段时间，并常常用条件宽厚的协议鼓励这些经验丰富的经理人员继续增加营业额和利润。这正如得克萨斯州人所说的：“只要还没有坏，就别去修理它。”

在玫琳凯1963年创办公司的时候，由于之前她对化妆品工业一窍不通，擅长的只是招收和培训推销员，于是，买下护肤品配方后的玫琳凯需要做的第一件事就是尽力寻找最有名气的化妆品制造商。玫琳凯知道，试图“抄近路”是会犯致命错误的，要是能找到合适的人负责这方面的工作，自己就永远不用担心生产方面的问题。

儿子理查加入公司时，实际上是一个毫无经验的年轻人。但他十分聪颖，知道凡是碰到自己干不了而又非干不可的事情时，可以雇一位专家来干。因此，在招收雇员时，他们总是设法招收一些能使自己取得更大成就的有技术的人才。这样，每招进一个人才，就为公司增加了一份力量。之后他们不但找到了最好的化妆品制造商，而且找到了财会、法律、销售等专业人员。尽管玫琳凯一直擅长销售业务，可是她还是及时意识到，有必要招收更有才能的销售人才。

随着玫琳凯公司的不断发展，公司终于能吸引最优秀的人才加入她们的队伍，成为公司的专职人才。玫琳凯公司历来愿意以重金聘请高级人才。在这方面，他们的利润分成计划以及现有的其他福利项目也很有竞争力。

最近进行的地区调查和全国调查结果表明，玫琳凯公司经理人员的工资明细表以百分位来衡量属第90位。五年来，玫琳凯的年平均资本利润超过了40％。在美国企业界，这个百分比是非常高的。从某种意义上说，高资本利润是反映一家公司管理精明与否的记分牌。因此，她们通过向自己人提供优厚的薪金建立了一支工作卖力、效率很高的人才队伍。

高薪聘请的人才们并没有辜负玫琳凯，几十年来的业绩