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企业管理有三个化：第一叫僵化，第二叫优化，第三叫固化。僵化就是当前我们的管理者有能力把管理规则细到现在这个程度，让所有的员工严格按照这个规则去做，僵化执行，死板的做，错了就是管理层的事；优化是经过两到三年的实践之后，总结出这里面确实存在某些方面的误差，或者某方面的不完善，这个时候开始进行微调；又过两到三年，规则制定成熟了，到位了，就作为一个长期的管理标准，固化下来。所有的不断细化的过程，一定要讲究规则为王，就是对规则的刚性要有充分的认识。如果这一点做不到，所有的细化都是空的。

（根据在中国储备粮总公司讲课的问答整理）

问题3：许多企业也重视细节，但往往效果不尽如人意，员工也许会用各种方式取巧，企业高层也许会为忙着堵住“细节”窟窿而焦头烂额。这样的问题应该怎样解决？

答：这个错误的出现不在于细节，而在于对管理的理解。因为管理靠的是规则，不是靠高层的现场智慧。目前中国企业建立规则的重点在两方面：一是岗位，二是流程。岗位是对人的工作内容及其标准的描述，流程是对事的步骤及其标准的描述，流程和岗位没有做透，人和事就是乱的。

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问答录：对话汪中求（2）

还要补充一点，岗位和流程不是制定了就可以，还要引入培训。比如一个新记者使用录音笔，要有人教他怎么用，拿出30分钟来练，只有这样才不会出错。他也许是名牌大学毕业，但与会不会用录音笔没有关系。所有人对涉及的流程和岗位内容都应该进行严格的训练，我把这个过程称为职业化过程，我们现在的问题就是职业化训练不够。

（根据大连《半岛晨报》的采访整理）问题4：日常工作中，每一个环节是否都需要有人去监督？

答：不需要每一个环节都监督，而是需要每一个环节都有标准，并且可以追溯；更重要的是员工训练和绩效考核，训练是管理的基础，考核是管理的导向。

（根据515网友的提问和解答整理）问题5：培养重视细节的习惯是不是还有一些硬性的做法？

答：硬性的做法就是任何一个团队都可以给自己设计一些风纪扣一样的东西，让大家逐渐养成细节意识。军人的风纪扣对军人的战斗力来讲是没有实际意义的，它唯一的作用是让你养成服从的习惯，同立正、稍息、正步走是一样的道理。这些规范的设计长期在训练中贯彻，军人就逐渐养成以服从为天职的品质，从而也就形成了有战斗力的组织。中国人民解放军一本小小的册子，不过是百十条简单的条例，条令，却有效地、长效地管好了这百万之众的庞大队伍，个中精髓值得当下“向军队学管理”的企业管理者的深入研究。

勉强成习惯，习惯成自然。我们在讲团队规则时不能过于强调个人的聪明才智，所有东西只有在规则的前提下才能发挥作用。什么都自己去分析，然后把它改掉，那团队还有什么战斗力？不论是发展中的企业，还是成熟的企业，对细节的关注都要从头开始，从简单的习惯训练开始。

（根据《财富时报》的采访整理）问题6：您曾写过一篇文章《中国人的聪明才智到底出了什么问题》，能给我们讲一下吗？

答：我一直偏执地认为，中国人非常聪明，但常常聪明用的不是地方，总是“分析规则，任意篡改”。成熟的管理和成熟的组织，它的标准和要求都会反应在规则里面，我认为国人聪明的前提应该是对规则的认同，你坚持按规则去做，你认可规则，这才是真正的聪明。

我们必须让自己不要那么“聪明”，准确地说不要自以为聪明，不要耍小聪明。我们老是自以为聪明，找很多潜规则和非正常的手段，一直试图找到一条成功的捷径，而事实上人生是没有捷径的。从这个意义来讲，自视聪明，一定吃亏，聪明反被聪明误。

我曾经论述过“精明”和“高明”，认为急于显示自己的聪明就是“精明”，实际上是小聪明，永远与智慧相背，“高明”则是坚守规则，把自己的聪明收掩起来，这样的人才有可能成就大智慧。

（根据中央电视台的专访整理）问题7：我是在国有企业和外企都工作过很多年的管理者，但是在这么长的工作时间内，我发现有两点非常难掌握，第一，怎样平衡宏观思维跟细节管理之间的关系？第二，外企的制度是非常严格的，特别是日本的企业，在人性化管理方面，应该怎样来平衡？希望您给予教诲。

答：你刚才提的两个问