第7部分 (第3/4页)

为工作成果的质量未能提高而万分痛苦。

在某次项目中，我为了按时完成最终报告，几天彻夜未眠。原因就是我在前面提到过的我的“刨根问底癖”又发作了。如果是一、二天不睡觉还没什么问题。但那次，我连着好几天不睡觉，大脑都已经无法运转、身体也开始摇摇晃晃的了。在向客户方做完最终报告返回公司的时候，我甚至都已经站不起来了。

可尽管如此还是不能休息，下个项目的内部会议又要开始了。作为公司的员工我必需得参加。而此时我根本就已经听不进去会议的内容了。不仅听不进去，我甚至觉得越来越喘不上气来，视线也开始变得模糊了，发言人的声音仿佛离我越来越远。最后我觉得脸和手脚也开始麻木……后来我就坐在椅子上昏迷了过去。

后来，救护车赶来了，我被送进了附近的医院。医生说我是由于过度疲劳和压力过大，患上了“过呼吸综合症”，并给我打了几瓶点滴。打完点滴后我立刻办理了出院手续，继续工作。如此严酷的工作让我紧张地工作着。

体现自身价值的项目

在我终于适应了经营咨询顾问这份工作后，我又参与了一家拥有800名员工的产业材料制造公司的工程项目策划。

这个行业已经是成熟产业，在相当长的一段时间内，不会受到因技术革新、引入新规定而引起的股市波动等的影响。这个项目，虽然这家公司的销售额和利润都相当稳定，但公司内部却弥漫着一种“停滞感”企业氛围，这让员工产生了危机意识，所以该公司才希望通过BCG的指导帮助，让公司重新活跃起来。对该公司存在问题的分析策划为期6个月。有5名顾问参与这个项目。所以从财力、人力来看，这个项目都比以往的要大。

我是这样当上总裁的（6）

我作为项目组中的一员，担负起了“使研究所活跃化”的责任。这个研究所拥有60名技术人员。这个产业发生新的技术革新概率非常小，即使是新产品，也要经过了几十年的智慧积累才能产生。所以产生新构思极其不容易。这样一来，在营业的过程中，对引进特别订货的检验和对现有产品进行细致的改良等非常被动的工作，就占了一大半。

“研究所的课题是什么？”

“……”

我把在研究所工作的技术人员集中在一起，试着提问，结果却没有得到任何答案。他们并不是因为要自我保护而沉默不语，而是真的不知道答案。他们恐怕连我的问题本身都听不懂。我觉得现在最首要的课题是该公司缺乏课题意识。

于是，在接下来的会议，我和一个营业部的同事坐在了一起，并询问了他同样的问题，“这个研究所的课题是什么？”于是他便列出了一连串研究所需要改进的地方。技术员们都听得目瞪口呆。会议结束后，技术员们开始深深地意识到，“原来营业部的人就是这样看待我们的啊！”。在这之后大家开始留意自己的工作态度会给研究所外部的人留下什么印象了。

接着，我和技术员们齐心协力地研讨并采取了各种各样的措施。并且和营业部的职员们一起听取客户们的直接需求，开始主动探索开发课题。

如果说原来是经理为“停滞感”伤透脑筋的话，现在还不如说是现场工作的技术人员们更恰当。这些技术员们一开始很懒，而且还曾背后议论我是“依仗总裁而狐假虎威的讨厌家伙”。但是在共同工作的过程中，我们渐渐地加深了彼此的信任感，而且他们也开始积极的进行各种改革了。此后，我们开始致力于联系那些和我们保持距离的营业部和市场营销部的工作。不久，研究所里所弥漫的“停滞感”逐渐就烟消云散了。

通过这个项目，我深刻地体会到了部门之间相互交流的重要性。“团队”这个词，会让人萌生家族主义观念，认为只把自己部门的工作搞好，就完事大吉。显然，带着这种想法工作的话，大家在精神上会很轻松。久而久之，大家就会认为，即便在工作场合，只做自己的工作、只得到自己的上司的认可就可以了。但是，如果职员们以如此狭隘的想法来工作的话，那么“团队”就会变得不正常。

在项目刚开始时，这个研究所的状态就是，对客户的代理人、即营业部的要求不做任何回应，只是按部就班的套用过去的工作方法。但是外部的影响使这种状况发生了改变。

为期6个月的项目，最后顺利地大功告成。临别时，对方经理这样对我们说：“BCG使我们公司内部变得生气勃勃，使我们员工的思想意识发生彻底改变。以前，我认为许多工作只要教给大家来