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我始终认为使客户买到车后如何放心地用车，享受到好的售后服务，这是最基本的出发点。

记者：自从本田进入中国，就始终处于客户排队待购的状况。这到底是本田的成功还是失败？换句话说，是价格定得好呢，还是低估了市场，没有及早安排合适的产能？

门胁：HONDA真正进入中国的轿车市场是1992年，向中国出口汽车。当时HONDA也与其他公司一样，认为中国是发展中国家，把价格低，配置最简单的车卖到中国。1993年开始，我负责中国的工作，我的想法和他们不同，我想买得起进口车的人在中国是少数的，他们的信息非常快，对外国的信息很敏感。他们买车时不是看价格多少，而是是否能满足他们身份地位上的要求。1993年秋，我们把雅阁的进口车换为最豪华版，带天窗、气囊、ABS等装置。雅阁的形象在客户的支持下树立起来了，受到客户的高度评价。

广本成立后，雅阁也是处于供不应求的状况。我们是这样看的“市场的需求是稍为比供应多一点”，在市场预测方面做了很多，但市场还是比预测快。这么多客户等待一款车是很难得的，但对于我们来说，我们也是很抱歉的。在2002年初，广本做12万辆的改造，2003年初12万台建成，并在此基础上改造成24万台的规模。边生产边改造难度很大，但广本的员工们还是努力完成了。这样做不知道是否是失败，我们原以为这样会使供求趋于平衡，但实际供应还是不足。

记者：现在购买广本的几款车都得漫长的排队，有没有后悔把价格定低了？请您说说定价的过程？

门胁：我后悔没有把价格再定低点。但是当时广本的产能没法满足，所以我妥协了。

广本中方高层对我的提案基本上100％同意。车型的引进、价格设定基本上是我提出的方案。没有经过很大的讨论。大家都给予支持，这也是工作能顺利推进的原因，没有什么摩擦。

我们要以长远的目光看，把更多的好处带给客户。但如按我当时想法，我希望把价格定得再低一些。关于性价比———客户能接受的价格和车辆性能的平衡，我反反复复对我的接班人说了很多次。如果企业光想赚钱，是很难长时间存在的。让客户有利益，企业也有利益才能长期发展。

但真的要定出一个合适的价格可以说是很难的，没有正式的做法，也不是计算出来的数字。我是根据我过去30年的经验，同时听取客户、员工的声音，做出的。我思考的是，中国的汽车产业与全球的汽车产业必须并肩发展，怎样使中国的汽车产业尽快做到这点，与此同时把最大的利益还给客户。汽车的价格有个难点，不是越便宜越好。对中国人来说，满足他们的价值感是很重要的，车辆的魅力，性能与价格的平衡很重要。我坐在雅阁上，我就会想，现在的价格能不能很好满足客户的价值感，如平衡有欠缺，就要把车子的性能提高，将车的质量进一步改进。这样的价格下，客户应该得到什么样的车，当其他厂家的价格向我们靠拢时，我们没有考虑降价，而是让它的性能提高，让客户觉得更值。在全球，本田一般以低于同类车15％…20％的价格来定价。

记者：本田与中方的合作愉快吗？有哪些不愉快？中方在合资企业中的作用大吗？

门胁：并非没有不愉快的事情。社会体制上有难以理解的秘密主义，在不对日方人员说的情况下就自己做出的事情，有时候出现这些事情对于我们来说多少不愉快。HONDA关于合资公司的事情，事业如何发展，发展方向，HONDA会事先向中方说明。

对日本人来说，在中国工作毕竟是在别人院子里的工作，不可能对中国发生的事情能完全理解，我们不知道或知道起来比较困难的领域由中方作出这方面的工作。过去几年里，大家真诚合作，日方做不到的地方，都得到了中方最大的支持，所以发展很好。

记者：请您谈谈最近中国汽车业争议最多的话题：中国有没有可能，有没有必要发展自己的民族品牌？

门胁：中国汽车市场去年240万台，加上商用车400万台，这么大规模没有自己的民族品牌在全球都是很特殊的例子，所以我们非常理解中国人希望拥有自己的品牌的愿望，我们也准备给予帮助，也与合作伙伴说明过这点。但汽车的开发和生产不是只要有技术就可以了，还要经验和长期的积累。日本二战后从欧洲引进技术开始汽车生产，因为当时日本汽车产业刚起步，整个技术水平不高，安全环保节能的要求也不高。50年代至60年代，从欧