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造就一位民主型领导者

民主的风格建立在情感智慧能力的那个三合一的组合之上，那就是团队合作与协调、冲突管理和影响力。最好的沟通者同时也是超级倾听者——而倾听正是民主型领导者的主要力量。这样的领导者创造出这样一种感觉，他们真的想要倾听员工们的想法以及他们关心的问题，并且他们也是有时间来倾听的。他们也是真正的协调者，发挥着团队成员的作用，而不是充当由上而下的领导者。而且他们知道应该如何控制冲突并且创造协调感——比方说，在团队里修补裂痕。

移情作用的情感智慧能力也在民主型领导中扮演着一个重要的角色，尤其是当团队内部强烈分化的时候。如果没有能力调和一大群人的意见，一位领导者就会面临更大的失误风险。

我们最先谈到的四种领导风格——远见型、教导型、亲和力型和民主型——是一定会成功的和谐共鸣创造者。这四种风格都能够对组织的情绪氛围产生自己强有力的、积极的影响。而最后两种风格——领头羊型和发号施令型——在领导者的技巧组合中也有自己独特的定位。但是，对于这两种风格中的每一种都务必要小心翼翼地、富有技巧地加以运用，才能够产生预期的积极影响。当带头型或者指挥型的领导者太过火的时候，或者过于经常地仰赖这些风格，或者鲁莽草率地运用它们，就会产生出不和谐的音符，而不是创造共鸣——正如我们将在下一章中看到的那样。

第5章　不和谐的风格：要小心应用（1）

数据存储系统公司EMC从一个名不见经传的小公司一跃成为全球业界的领导者，这不同寻常、引人注目的飞跃，正说明了第一流企业家所具有的强烈激情。多年以来，这家公司的最高管理层一直在努力领导它的销售团队致力于一场志在必得的、狂热的比赛，以便赢得这场竞争。事实上，首席执行官迈克尔·鲁特格斯（Michael　Ruettgers）说他在选择销售经理的时候是根据候选人对胜利所持的动力，而且他将EMC的成功归因于它的行销队伍所具有的强烈进取性。正如EMC公司一位负责销售的主管告诉我们的那样：“我们就像是比特犬（pit　bulls，一种美洲嚣犬），但是不同之处在于比特犬会网开一面。”

那样的坚韧与固执赢得了丰厚的回报——在1995年，也就是EMC推出开放式存储系统的第一个年，公司的销售额就达到了创纪录的2亿美元。

到1999年的时候，EMC公司——这家过去曾经默默无闻，没有资格出现在任何人关注的雷达监视器上的公司——成为屈指可数的评级最高的四家美国公司之一，为股东带来了最为丰厚的回报，销售额的增长、利润增长、净利润率和资本报酬率都遥遥领先。

鲁特格斯和他的经营团队通过他们的具体行动实践、体现着带头者的风格：领导者期望优秀的表现，并且努力证明自己的优秀。这种风格能够极好地发挥作用，特别是在技术领域，在高度熟练的专业人士之中，或者——就像在EMC公司那样——在一个由困境驱动的、勤勉努力的销售团队里。尤其是在公司的生命周期处于创业阶段的时候，当增长占据至关重要的地位时，采用带头式的领导风格合乎道理。任何时候，当团队成员全都非常能干、充满动力、斗志昂扬，并且需要一点方向感的时候，这种风格都能产生非常美妙的结果。只要有一个天才组成的团队，带头型的领导者就一定能够准时完成工作，甚至可能提前完成任务。

带头型领导者：谨慎使用

即便如此，虽然带头者方式在领导者的工具箱中占据着一席之地，但它还是应该被慎重地加以运用，只是在它真实能够发挥作用的地方才考虑采用这种方法。这个忠告与通常的常识恰恰相反。毕竟，带头者的特点听起来还是蛮让人钦佩的：领导者拥有并且体现着业绩表现方面的高水准。他在更快更好地完成工作方面带着一点强迫性的味道，并且他也同样要求身边的每一个人。他一眼就能够准确地找出表现差强人意的家伙，对他们提出更高的要求，如果他们不能够把握机会迎头赶上的话，他会亲自出马来救场，努力扭转乾坤。

但是，如果使用方法太过拙劣或者运用过度，或者在错误的场合中加以应用，那么带头者的方式只能使员工感觉自己受到领导者的苛刻要求而被迫努力前行。而且因为带头者们通常都对