第23部分 (第2/4页)

来说，认识到他们共同的缺点——已经导致了低效率的团队习惯，就像是黑暗中的一道亮光。事实上，他们已经发现，有一个重要的但却是看不见的力量正在影响、作用于这个团队：关于冲突的基本规则以及他们对于冲突的共同感觉形成了一种情感现实，那种现实麻痹了他们。基于那样一种洞察力，他们可以看到，作为团队以及作为个体，他们需要进行怎样的改变，更进一步说，他们认识到自己不仅需要进行一种行为上的调整，而且需要改变头脑当中对于矛盾冲突的看法，如此才有可能真正解决问题。

我们已经多次看见，当团队（以及整个组织）面对他们的集体情感现实的时候，他们开始了一种对于共同拥有的习惯的健康复查，正是这种习惯创造和控制了那种情感现实。事实上，领导者要想在他们的团队和组织之中施展情感智慧，那正是他们需要着手的地方：冷眼看待现实，而不是首先聚焦于一个理想的愿景。因此，反思和自我发现的次序就被颠倒了，不再是第七章中描述的那种个体层面上的顺序。

为什么会颠倒呢？这是由于动机的原因。作为个体，当我们轻轻触及我们的梦想以及对我们生活的理想展望的时候，我们会感觉最受激励和鼓舞，充满对改变的渴望。我们个人的未来愿景使得我们充满了力量，愿意为之改变我们的行为举止。而对于一个集体来说，理想的愿景通常都是一个更加遥远的概念，因而它根本不能提供足够的动机以激励大家进行改变。一个很好的例子就是在公司使命宣言中发现的崇高而空洞的语言，那些话听上去常常令人感觉非常遥远，脱离职工们在工作中的日常体验达数光年的距离。

只有在集体首先完全理解了它们如何发挥功能的现实尤其是在集体中的个体认识到他们正在一个恶劣的、不和谐或者不舒服的环境中工作之后，集体才会开始发生改变。他们在一个情感的甚至是内在的层面上理解这个现实，是至关重要的。然而，承认不舒服在本质上并不必然导致改变。集体成员必须发现不满的源头——情感现实通常并不局限于“差劲的老板”这样的显而易见的来源。问题的根源往往在于长期形成的、既定的、根深蒂固的基本规则或者统治着那个集体的习惯。当我们谈到团队的时候，我们称这些规则为“规范（norms）”，而当我们谈到更大的组织时，我们称之为“文化”。

一旦人们理解了一个组织的情感现实或者团队的规范以及组织的文化，就能够运用这种认识作为基础，从而发展出整个集体的理想愿景，而那个愿景要想真正打动人心，还必须与每一个人的个人理想相互协调统一。理解了情感现实和理想愿景就有可能确认和探索它们之间的缺口，并且有意识地做出计划，使得今天发生的事情与明天的理想愿景联系在一起。现实与理想之间的这种联系越多，改变就越有指望维持长久。理想与现实之间那种类型的“调和”创造了远离不和谐的结构框架，并且使得集体更加充满情感智慧，充满和谐，而使工作更有效率。

然而，在探索如何使得改变真正发生之前，我们要更加细致地研究一下情感现实的概念。我们将首先在团队的背景之中进行探索，然后将讨论推广到组织的范围，因为团队的状况通常与人们的日常经验更加接近。团队也为改变提供了一个更加直接的场所——与此同时，也提供着一个对于更大型组织的现实反映。

书包　网　。　想看书来

第9章　团队的情感现实（2）

当团队失败的时候：规范的力量

在最近几十年间，许多研究都已经证明集体决策的优越性甚至高于集体里最聪明的个体。这个规律有一个例外。如果集体缺乏和谐或者协调能力的话，决策质量和速度就会大受影响。剑桥大学的研究发现，即使由最聪明的个体组成的集体也有可能做出糟糕的决定，只因这个集体四分五裂、不团结，人与人之间恶性竞争或者玩弄权术。

简而言之，在展示情感智慧素质的时候，集体要比个体更加聪明。集体里的每一个人都会为整体的情感智慧水平作出贡献，但是领导者在这一点上起着特殊的作用。情绪是具有传播性的，人们会很自然地对领导者的感觉和举止付出额外的关注。因而，在一个集体之中，通常都是由领导者来设置主音调并且帮助创造集体的情感现实——作为团队的组成部分是什么感觉。一位精于合作的领导者能够保持高度的共鸣，并以此保证那个集体的决定将会相当值得努力争取。这样的领导者知道如何在团队对手头任务的关注和对团队成员之间关系的关心之间取得平衡。他们会很自然地在房间里创造出