第30部分 (第1/4页)

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想一想下面各个部分所描述的情形吧。在这些故事中，领导层本身的意图是好的，但是组织范围内的学习成果却非常不尽如人意，只有很少的人发生了改变，大量的时间和精力都被白白浪费掉了。

当领导能力建设失败时

当一家太平洋沿岸银行的首席执行官本人与一位管理教练一起接受了情感智慧能力的培训之后，他接受了一个360度意见反馈的过程，戏剧性地改变了自己的领导风格，因此他希望将他的600位高层管理人员都纳入领导能力培养中来。他指示他的人力资源主管为他的高层行政人员设计一个培训程序，以便他们也能得到类似的培训机会。但是，当人力资源部公布这项培训项目的报名通知时应者寥寥无几。只有那些好奇的人以及勇气可嘉的人跑来参加这个课程，而那些原本可能获益最多的人却放弃了这样难得的机会。

问题在于，这个课程看上去似乎和这个组织没有什么相关性。从文化上来说，培训被视为浪费时间，而走进工厂的培训当然更加没有什么优越性可言——对于任何人来说都是如此。要想让人们真的感觉学习非常重要，一个极其重要的方法就是使它成为一个硬性指令，最高领导者要亲自推动。要想获得成功，领导培养要在企业中具有战略优先地位，成为一个引人注目的事情，并且由最高层加以管理——由执行委员会或者掌权的董事会亲自抓。

那正是那家太平洋沿岸银行的首席执行官未能认识到的方面。事实上，当如此之少的人看起来有兴趣参加他所接受过并且因此而深刻改变了他自己的领导风格的教练培训和意见反馈程序的时候，他大吃一惊。这位首席执行官原本是一位注意力高度集中的、带头型的领导者，现在他拓展了自己的领导能力组合，变成了一位更具亲和力的、更富远见卓识的、更加循循善诱的教导型领导者。他已经开始为他的直接报告人召开培训会议，并且要求他的助手们就职工生活方面的关键性事件向他简要汇报。关于他的改变，一个非常典型的例子就是，当他听说他的一位员工的丈夫突然患了重病的时候，他马上停下了一个项目会议，将她送回家——这个简单的举动表现出人性的善良，是以前从来没有发生过的。

即使如此，他在这家银行推广的领导能力培养程序却没有多少人参加，因为人们都觉得对于高层管理人员的整体日程表来说，这个课程太不重要了。这位首席执行官本人的确拥有了一种转型的经历——但是，他却让这个课程本身安安静静地不为人们所知。当然，人们都看到了他身上发生的变化，但是没有人真正了解他所经历的学习体验——培训、意见反馈、他的培养发展计划。因此，新的领导能力培养课程看上去只是公司人力资源部提供的另一份扩展过后的手册罢了。由于通过他的人力资源培训主管来发布关于这项培训的信息，首席执行官无意之中发布了一个错误的信息，使人们认为它是一个不重要的培训。

领导能力培养要想获得成功，最高管理层必须表态，证明那种责任和义务来自最高层。不幸的是，我们在绝大多数公司观察到的——正如我们在太平洋沿岸银行看到的一样——却恰恰相反：领导培养往往变成了人力资源部的职责。

管理培训

领导们需要平衡学习——从定义来说意味着变得脆弱而易受伤害——和管理他们作为领导者的形象之间的关系。平衡关系的一个很好的方法就是与一位管理教练一起工作，这种关系很安全，领导者可以有机会更自由地畅谈自己的梦想和自己面临的商业挑战。在管理培训的背景下，领导者可以谈论他们感到充满痛苦和激情的事情——并且真正地谈论他们关心的核心话题：他们本人、他们的团队、组织。当然，交谈所涉及的情感层面的话题远远不止限于业务中通常发生的内容，因此教练关系必须是非常值得信任的，完全保密的，并且近乎神圣的。

绝大多数的管理培训课程都涉及领导能力评价以及一个持续关注的发展过程。它们还包括在更加广泛的组织问题上所做的工作——尤其是在人的领域存在的问题，诸如领导者与他或者她的团队之间的挑战、组织的氛围、文化、政治，以及所有这些如何与组织的商业