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领导者是后天造就的，不是天生的

他刚刚来到美国，在新学校里，作为一个13岁的男孩子，他急于融入这个新的集体之中并且得到人们的喜爱。于是他参加了长曲棍球队。他决心成为一位不错的——但是并不一定是伟大的——长曲棍球选手。他没有亲自在队伍里打球，相反他当了教练，教新选手们练习这种游戏。那是他第一次认识到在帮助其他人发展他们的能力方面需要做些什么。然后，24岁时，在他毕业之后找到的第一份工作岗位上，他成为销售团队的带头人。他不得不自己学习各种规则和窍门——没有人告诉他应该怎样进行一次销售拜访。但是，一旦他找到了其中的诀窍，他就开始带领自己的团队成员进行销售访问，做推介演示，以便帮助锻炼他们的能力。后来，当他加盟一家制药公司的时候，他已经如此擅长培训，以至于人们专门请他拍摄了录像用于市场营销培训。到他被提拔为一位管理者的时候，他已经成为了培训大师。

在学院里，作为一个国际商业协会的成员，一个年轻的女子看到许多成员的观点与协会其他成员的观点并不一致——而她发现了一种方法可以使得每一个人都接受一个相同的目标。后来，在她大学毕业后的第一份工作岗位上担任一个独立作战的销售代表，她不得不通过电话和E…mail与其他销售代表一起创造一个虚拟的团队——她也因此学会了如何激励人们更好地合作。

然后，当她成为团队领导者的时候，她从一个掌握了窍门、能够寻找方法来认可团队成员的贡献的直接报告人身上学会了如何建立合作精神。最后，作为一个多功能、跨职能的高层领导团队的组成部分，她在铺平道路、争取一致意见方面的掌握是显而易见的，在做出一个重要的决定之前，她能够找出关键人物，并且和对方进行深入的交谈。

第6章　成为一位创造共鸣的领导者（5）

大体而言，这两个故事都说明了许多表现超群的领导者是怎样自然而然地掌握那些使得他们如此卓有成效的情感智慧能力的。销售经理和团队领导者是强生公司（Johnson　&　Johnson）的马太·马吉诺（Matthew　Mangino）和克里斯汀·德里夫斯（Christine　Dreyfus）领导的一项对9位杰出经理人进行的调查研究之中的两个，该研究旨在找出人们是怎样掌握那些组成领导能力的基础技能与技巧的。相同的模式反复出现：领导者对于一种能力的最初认识来自于儿童时期的末期或者青春期；然后，在他们的第一份工作中，或者当其他一些根本性的转变使得这些技能成为对生存而言至关重要时，他们在运用能力的时候就带有更多的目的性了。随着时间的流逝，他们继续实践着这些技能，因此他们在这些方面变得越来越驾轻就熟。在他们第一次运用这些能力和他们后来经常有规律地运用这些能力的情形之间显然有着天壤之别。从一个人第一次意识到一种能力到熟练掌握这种能力——换言之，能够经常性地、有效地运用这种能力——之间的进步为我们提供了一个清楚的脉络，是我们能够清楚地看到优秀领导者一生之中是如何发展、培养自己的杰出领导才能的。虽然我们的例子当中的那些领导者看上去似乎是“天生的”，因为他们在人们毫无知觉的情况下默默地培养起了这些领导能力，事实上刚才那两个例子中的主人公都不是天生就知道如何领导团队或者培养其他人的能力的。他们经过学习掌握了这些技巧。研究表明，伟大的领导者是这样造就的——他们在生活和事业中逐渐学习，获得了那些使得他们如此卓有成效的能力。任何领导者在任何时候，都可以学习掌握各种领导能力。

控制领导能力的挑战是一种技能，像任何其他技能一样，例如改善你的高尔夫球技或者学习如何弹奏吉他。任何一个人，一旦他理解了相关的步骤就可以拥有意愿和动力，在领导方面争取做得更好。

实际上，在分析从ECI公司得到的数据时，我们发现在人们的职业生涯过程中，人们趋向于自然地培养、发展起更多的情感智慧能力——随着年龄的增长，这种能力也越来越强。这不仅表现在随着人们年龄的增长而拥有的更好的自我评价能力，而且更加令人信服地表现在其他人对他们的评价之中——后者也随着时间的流逝而变得越来越好。

但是要小心一点：那种改善的一般趋势决不保证所有的领导者都将在他们需要的时候自然地发展他们的情感智慧能力，直到达到他们应当达到的水平。那就是为什么对于一个特定的领导者来说，准确判断自身优点和缺点并且制定一个发展计