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后管理型组织当一个组织承担了某项任务，就应该对于协调多人的难度做某种控制，并且群体越大，这个需要越紧迫。标准的甚至是普遍的解决方法是设立一个层级结构，按角色给每个人在组织里安排一个位置。用罗纳德·科斯的说法，麦卡勒姆的系统通过增加管理结构降低了运营一条铁路的交易成本。这个办法大大简化了责任关系和信息流通渠道，超大型的组织也变得可以管理。当然，这样一个组织的个体成员必须同意被管理，这类许可通常通过支付报酬得到，并且，持续得到报酬的可能将视个体是否积极响应他们的经理所提出的需求而定。

通常，对一个组织来说，当指导额外雇员所获得的好处小于管理他们的交易成本时，这个组织才会扩张。罗纳德·科斯着重分析了企业的情形，但协调工作的成本问题适用于各种类型的机构。出于许多相同的原因，天主教会和美国陆军同许多营利机构一样采用了层级结构。教皇与神甫之间，或者总统与列兵之间的结构性层次，与纽约和伊利铁路公司的总督导和司乘员间的层次一样，都是同一种力量的产品。层级型组织减少各类交易成本，却并不能消除它们。

设想一家拥有1　500名雇员的公司，其中每名经理管理六名员工。CEO有六位副总，每个人指导六位主管的工作。对于这样一家公司，在老板和员工之间已有三个级别的管理层。要是想让员工和老板更接近些，你必须增加每位经理所负责管理的员工数目。这样将减少层级关系，但也同时减少了每位职员所获得的平均管理时间（或迫使每个人每天花更多时间互相沟通交换信息）。当一个组织成长得非常快，它可能达到科斯理论中隐含的临界点。到某个点上一个机构不可能继续成长并维持正常运行，因为那时管理企业的成本将吃掉全部利润率。你可以把它理解为“科斯天花板”（Coasean　ceiling），超出这一点，标准的机构形式就不再管用。

科斯的理论也告诉我们交易成本中细微变化的影响。当这类成本温和下降时，我们将会看到两件事：第一，最大型的公司将扩大规模（换一种说法，即组织规模的上限与管理成本成负相关）；第二，小型公司将变得更有效率，比起较高交易成本环境下的同样公司，小型公司能以较低的成本做更多的生意。这两个效应可以很好地描述战后的工业世界：仅仅因为它们擅长管理交易成本，像20世纪70年代的国际电报电话公司（ITT）和近年的通用电气（GE）这样的巨型集团，凭借它们的管理才干扩张到许多不同类型的行业。与此同时，中小型企业喷薄而出，原因是这类企业更长于发现和利用众多新的机会。

第2章　分享是机构困境的解药（9）

然而，如果交易成本不是缓和下降，而是突然瓦解呢？从科斯的独创性工作中较难预测到这样一种情形，而他的理论原本是纯粹学术性的。但现在不一样了，这种情形正在发生，或者说已经发生，而我们已经开始看到一些结果了。

任何人只要在一个超出12名雇员的组织中工作过，都能意识到机构成本。当你总是有太多会议要开，太多文档要处理，太多层级的批准（麦卡勒姆式梯度）要获取的时候，你就是在同这样一些成本打交道。到不久以前，许多这样的成本不过是饮水机旁的牢骚——每个人都抱怨机构开销却不指望有多大改变。在这样一个世界（直到不久前我们都生活在这样一个世界），要完成任何一件任务，无论其重要性如何，管理层监管都只是做事情的成本之一。

但是，如果有些任务本身抵不上其管理层监管的成本，情况会怎样呢？到不久以前，答案一直都是，“那样的事不会发生”。由于交易成本，许多可能的商品和服务都没有变成现实。比如将伦敦公交爆炸案的业余纪实聚集起来这样的事情，根本在可能性之外。现在那个爆炸案图片集存在，是因为人们一直都想要共享，而曾经阻碍全球范围内共享的障碍已经不复存在了。你可以将这些行为看做它们落到了科斯理论的“地板”之下——它们对一些人有价值，但以任何机构的方式做都太昂贵，因为一个机构要生存，其基本和不可拆卸的成本都决定了那些行为不值得实施。

我们作为人对于群体活动的基本欲望和才能，几乎总是受到组织行为复杂性的阻碍。群体里的协调、组织甚至沟通都很困难，并且随着群体的扩大而难度愈发加大。这个困难意味着，一种方法不管多么缺乏效率，只要它有助于协调群体行为，只要它聊胜于无，都会传播开来。小型群体有协调行动的多种方法，比如轮流给每个小组成员打电话，或者