第8部分 (第2/4页)

业提供直接上门的现场服务。李万钧在报表系统方面的“副业”虽然与之并无直接的联系，但唐骏从中看到了他的一些潜在品质，认为他可以从更高的管理角度思考问题，便让他组建亚洲现场支持部。

被提升做经理以后，李万钧开始更多地从经理角度考虑如何为公司增加价值。因为技术支持的成本中心特性，要求技术支持中心既要达到一定的客户满意度，又要合理地控制成本，为此他陆续地在报表系统里增加一些财务分析的功能，比如统计在任何一个时间段内每个产品上有多少个客户的技术支持要求等。这样，企业在做未来需求与人员配备等财务预算时就有了翔实的数据信息依据。

到2001年时，快速发展的微软亚太技术支持中心已有600人，工程师分布在亚洲的各个城市，每年的预算大概是1亿人民币。李万钧意识到技术中心的规模决定了财务分析的重要性越来越大，便向唐骏提出，中心需要有一个小团队对亚洲地区的技术支持业务提供专门的成本控制、财务预算方面的分析。李万钧的想法得到了唐骏的支持，李万钧很自然地转任亚洲地区业务分析经理。

有了这样一支业务分析的队伍以后，技术支持中心既可以有很多时间进行内部业务的精耕细作，又可以与美国总部有更良好的沟通。2002年6月，刚赴任微软中国总裁的唐骏向总部推荐李万钧做微软总部技术支持业务的高级财务分析工作，成为整个团队中最年轻的成员。目前整个微软的技术支持每年的成本是11亿美金，李万钧负责其中2亿多美金的部分，包括对合作伙伴的支持和对美国企业级客户的支持业务的预算。另一方面，他继续他在上海做的工作，负责设计全球整个产品支持的组织内部网，做一些预算和报表的机制。

尽管喜欢创新性工作，但李万钧身上更多的是技术人员和财务人员必备的务实和严谨：“我想创新实际不是每天都会遇到的，你可能95％的时间是把你自己的工作做好，5％的时间你可以创新，或者为公司增加一些利益。”李万钧的最大兴趣和最终目标是管理，“希望过五年或更长时间，有更多机会做一个综合管理者，唐总是我的一个榜样。”

除了李万钧外，相信何劲松这个名字，各位职场人士也不会陌生。

何劲松2003年初离开国泰君安收购兼并总部副总经理的位置，就任北京和君创业咨询有限公司总裁，立志要将之做成中国并购财务顾问第一品牌。他的决心很大程度上来自他10年投资银行和并购的经验，以及对自身金融创新能力的自信。

1993年经济学硕士毕业的何劲松先是在万科房地产公司的证券部工作，这期间就参与了创证券市场先河的“万申事件”（万科善意参股申华）。但在地产公司做证券业务总感觉不过瘾，一年后，他跳到君安证券投资银行部，专业做投资银行及发行承销业务。在四五年内完成了“五粮液”、“泸州老窖”等数家公司的IPO（首次公开募股）和再筹资大单后，他感到承销业务整个过程有程序化的规定，招股书、配股书都是规定的模板，相对来说，创新性不强，尽管他尽量从定价模式、发行方式上做一些小的创新，也曾创下三个月完成一个发行承销项目的记录（从确定企业，到国企改制、审计评估、招股书制作、证监会审查，直至发行筹资成功）。年轻的生命追求着创新刺激的兴奋感，他的视线渐渐聚焦到新兴的并购业务上。

观念落后可不行（3）

何劲松意识到购并业务有很大的未来成长空间：证券领域创新包括一级市场（投资银行和购并）创新及二级市场（投资）创新。投资创新表现为投资产品的多样化，如各种类型的股票、基金、期货，或交易方式的多样化，如T＋0、T＋1、买空、卖空等。但投资收益不仅取决于投资产品的组合方式及交易方式，更取决于最终投资产品（如上市公司）本身的收益及成长性。而中国早期的上市公司由于历史的原因往往并不是最优秀或最规范的，这种“先天不足”主要通过购并来调整。“购并”不仅本身成长空间很大，也有助于提升上市公司质量、优化资源配置，这又为投资创新奠定了基础。

购并处于知识交叉的领域，不仅需要投行知识，需要对行业和公司的背景研究，还要把握投资的机会。当时，君安的投行部、研究所和并购部都从各自角度参与购并活动，造成了资源的分散、业务的不完整，甚至彼此的竞争。1997年，何劲松向公司高层提交书面建议，希望将三个部门对并购业务感兴趣的员工集中到一个部门，这样，可以从公司的战略角度把并购业务的位置提高