第3部分 (第1/4页)

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麦克纳尼有秘诀能让组织中级别低于他的人和他分享信息。他个性外向却不失平和，能让员工感到轻松安全。当他站在众人面前时，麦克纳尼会以幽默赢得观众，而不是令人生畏。他会说：“下面是我们必须要做的，怎么才能让马车走得更快些呢？”麦克纳尼也会在不经意间谈起棒球和曲棍球，使人们轻松起来。当事情陷入困境时，他又会和员工一起努力解决。这种风格与韦尔奇形成了鲜明的对比，韦尔奇倾向于把一个犯了严重错误的人解雇掉。而麦克纳尼会在与某个犯了错误的人一起解决问题的同时，让他知道哪里做错了。

麦克纳尼鼓励自下而上的信息沟通的原因之一是借此寻找有才华的人。畅通的信息流帮助麦克纳尼将那些每年把业绩提高15％的人和做不到这一点的人加以区分。麦克纳尼表示他发现这些能提高的人有一些共性，“对变化持开放的态度、鼓励变革、工作努力、有团队精神”。麦克纳尼相信很多人都具备这样的品质，但是“充斥着官僚作风的环境”常常阻碍他们发挥这些优点。在麦克纳尼的观念里，这样的环境束缚了员工，使他们感觉“被远远抛开”。麦克纳尼将他的工作定义为为员工改善工作环境，帮他们释放他们本能的力量而获得成长。

麦克纳尼把机会给予那些他认为最有潜力的人，让他们获得成长和进步。他竭尽全力使这些员工感到他们是“直接与公司使命相连”的，而不是“嵌在由领导者控制的机器上的小齿轮”。以实际经验来看，如麦克纳尼所说“由你来点火启动”—一旦说服员工，他们会在完成公司目标的同时自身也获得发展，这种与公司使命相连的观念最终就会被接受。

第一章　帮助员工再提高15％（4）

同时，麦克纳尼通过采纳能够提高生产率的管理流程，鼓励生产中的信息流通。我们会在后面的第8章发现，当麦克纳尼把六西格玛法引进3M公司时，这个信息流通也就实现了。这项新技术不仅教会员工解决商业问题的新途径，并以此引导其他员工。而且六西格玛帮助经理们取得了更好的成果，使他们变得更加充满信心。当这种良好的感觉扩散到整个组织中后，麦克纳尼相信公司已经进步了。麦克纳尼将员工的成长与公司的成长结合起来。这种结合释放了员工的动力和热情，并最终使公司的业绩得以提升。

在波音公司，麦克纳尼也同样鼓励这种方式。而在他实施这个想法前，首先需要根除公司内信息流自上而下的传递方式，在麦克纳尼看来，这种由来已久的模式压抑了本该令人感到骄傲的企业文化。于是麦克纳尼从提高自我认知开始，让员工认识到波音公司独特的企业文化，这极大激发了员工的自豪感。波音公司的员工与供职于IBM、微软等公司的员工的自我认定是一样的：他们将自己视为行业引领者。献身公司的热情使员工积极工作，并愿意在波音公司度过整个职业生涯。这也使得波音公司的员工流失率低于其他公司。尽管航空工业的波动依然剧烈，但相对而言波音公司的员工具有很高的奉献精神。

早期的管理者并没有想到激发员工与生俱来的企业荣誉感。他们下达工作指令；提升那些毫无怨言执行命令的员工，营造一种工作环境，从而使员工更多地关注内部问题，而不是来自客户和竞争对手的外部信号。麦克纳尼将激情和智慧注入企业员工中去，并鼓励自下而上的信息沟通，以教练的角色替代了前任领导者们发号施令的领导风格。尤其是，麦克纳尼认为教练就该扮演“增加价值的辅助者”的角色，其使命和做正确的事的勇气将最终帮助其他人进步。麦克纳尼对哪些事是CEO不该做的也很清楚。他和那种发号施令，并把自己的意志强加给组织的所谓的“英雄”正好相反。麦克纳尼授予员工一定的权力，并鼓励他们基于知识作出判断，以便抓住机会，而不是等着上级告诉他们怎么做。

然而，在按照波音787的生产进度进行生产的过程中，麦克纳尼赋予波音公司员工权力的决定遇到了挑战。很多人质疑，是否有足够多的自下而上的