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种广泛蔓延的趋势。无论何时，只要是在向上级汇报的时候，人们都只愿意提供积极的、正面的信息，而刻意压制、隐瞒负面的、消极的信息。

而说到领导者接收到特别针对他们自己的表现的有帮助的意见回应时，问题就变得更加糟糕了。要向上司报告有关公司的坏消息可能需要一些小小的勇气，但是要让老板认识到他对于人们现在如何看待他的表现一无所知，或者他的那番“激动人心的”讲话没有达到预期的效果，你必须鼓起更大的勇气。

当然，许多人——不只是领导者——都在抱怨他们得到的关于业绩表现方面的有用的意见反馈太少了。但是高层主管们获得的关于他们正在做的工作究竟如何的信息往往是最不可靠的。举例来说，177项分别进行的研究对超过28　000位管理人员进行了评估，对这些研究进行的一项分析发现，管理人员的地位越高，或者管理者的角色越复杂，对于他们的表现的意见反馈就越不统一。对于女性领导者或者属于少数族裔的领导者，问题就加倍复杂化了。大体上来说，与男性相比，女性甚至在任何职位上都更少得到关于她们表现的有用的意见反馈——不论是作为一位领导者，还是作为其他什么人。对于显而易见的少数族裔的成员来说情况也是如此，不论他们是身在马来西亚的中国经理还是身在伦敦的信奉印度锡客教的行政主管。

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第6章　成为一位创造共鸣的领导者（2）

由于某些原因，人们剥夺了他们的同事——不论老板或是下属——获得关于业绩表现的诚实的意见反馈的权利，最主要的原因就是领导者可能对这样的意见感觉不舒服。我们害怕伤害其他人的感情或者令他们难堪。不过，虽然我们倾向于就其他人实际上正在对我们自己所做的事情隐瞒事实真相（这一点听起来很奇怪，不只是负面的消息，而且包括正面信息也是如此），但是我们所有人通常都非常渴望得到那样的实事求是的评价。坦率中肯的评价有着深远的影响，是其他信息所无可替代的。

每个人都能好过平均水平吗？

但是，在首席执行官病当中，自我评价又扮演了什么样的角色呢？毋庸置疑，一位领导者的自我意识和正确感知自己表现如何的能力就像他从其他人那里接受意见反馈一样重要。然而在其中也许隐藏着最具危害性的毛病：虽然绝大多数人都容易在某些程度上对他们自己的能力做出过高的评价，但是表现最差劲的人却恰恰也是最喜欢夸大自己能力的人。这种完全属于人之本性的弱点却可能产生很严重的后果，不仅仅对领导者本人，而且也对他们所领导的公司。

举例来说，肯塔基州莱克星顿（Lexington）的合伙企业健康服务公司（Health　Care　Partners）的首席执行官艾力克·哈尔特（Eric　Harter）针对保健服务类公司的首席执行官进行的一项研究发现，业绩表现最好的公司，其首席执行官对领导能力的自我意识是最好的；与之相反，业绩表现最差的公司，其首席执行官对领导能力的自我意识也是最差的。哈尔特作为一个有着学者倾向的首席执行官前往研究生院学习，试图探索那些能够将处在最高位置上的最卓有成效的行政主管与最没有效率的行政主管区分开来的素质。他研究了健康服务行业的首席执行官们，那些公司有着连续十年积极可喜的财务表现（用资产负债表以及用股本回报率来衡量都很出色），然后把他们与那些在相同的十年以来却有着负面的财务表现的许多公司的首席执行官们进行比较。

哈尔特将注意力集中在自我意识的水平，他比较了这些首席执行官针对十种重要的领导能力（举例来说，包括自信心和移情作用）之上进行的自我评估，同他们的下属就那些相同的能力对这些领导者进行的评估之间的差异。显而易见，来自业绩表现最差公司的首席执行官针对十种领导能力中的七种给了他们自己最高的评价。但是，轮到他们的属下给他们评估的时候，情形完全颠倒了：针对相同的能力，他们给予了这些首席执行官们很低的评价。另一方面，最常见的情形是下属把运作业绩最好的那些公司的首席执行官们当成所有这十种领导能力的杰出典范。

哈尔特的数据与我们自己对787人进行的调查结果不谋而合，这787人分布在各个岗位，从基层到高层的各个组织层级上都有分布，具有广泛的多样性。当我们根据组织的层级水平来分析数据的时候，一个惊人的现象出现了：较高阶层的主管和经理同那些处在较低层级上的主管和经理们相比，针