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员工完成目标的障碍。尤其是，他取消了鼓励各部门和分支机构彼此之间展开竞争的奖励措施；他改变了自上而下的信息流通模式；他取消了根据表现来决定任职时间的体系，同时也取消了那些有可能滋长向客户及股东玩些小诡计的体系；他在组织的高层和中层花时间找到需要变革的部分，并使员工都接受并认可一套达成共识的领导力特征。然后以这些特征为背景，基于员工的表现为其设立目标、提拔或边缘化。通过管理波音公司人才库，麦克纳尼向华尔街提供了波音公司拥有一个光明未来的有力证明。

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第二章　带领团队攻占更高点（1）

吉姆·麦克纳尼不仅善于激励作为个体的员工，而且善于管理他所领导的组织中的各个利益集团。在大型组织中的诸多利益集团之间既有利益捆绑，也为资源和回报彼此竞争。例如，在波音公司，麦克纳尼掌管下的两个业务单位，销售产品给政府的波音综合国防系统集团（IDS）和销售产品给航空公司的波音商用飞机集团（BCA），他们都有动力为波音公司创造最大收益，但他们为不同的客户服务，有各自的工程技术制造和销售部门。这些部门里的每个部门既有作为波音综合国防系统集团和波音商用飞机集团一部分的共性，也有作为这些更大队伍中的单体功能性的区别。麦克纳尼的一项主要工作就是协调好这些不同部门间的关系，还有公司与其工程工会、制造工会的员工之间的关系。

为了提高波音公司的绩效，麦克纳尼需要对这些团队进行更多的激励，激励他们为波音公司的总体目标彼此合作。在这一过程中，由于不同团体的利益有时与波音公司的整体目标不一致，而给麦克纳尼带来很大的挑战。战略、行动或资源分配等一些能够最大化一个部门成果的因素，可能会和波音公司其他部门的绩效产生竞争或交叉。因此，当麦克纳尼设立了目标，并推动波音公司制定并执行这些策略时，他必须阻止这些团队本能地将其个体利益凌驾于波音公司整体利益之上的需求。

首先，麦克纳尼推行有益于大多数团队的合作目标。他是如何做到的呢？主要基于以下四点：

明确关键人物，了解他们的不同需求。

集中精力在关键问题上达成一致，不在琐事上浪费时间。

找到解决方案，使关键人物做得更好。

克服困难，实现方案。

明确关键人物，了解他们的不同需求

麦克纳尼具备政治家的眼光，能够识别他需要让哪几方满意以使其推动组织发展。在不同的情形下，这些方面可能并不一样。因此，快速识别谁是关键人物，以及如何迅速和他们建立联系，以获得他们的支持就变得很重要。

保持适度的风范，而不是严厉谴责现状，这种做法让麦克纳尼在和这些方面建立初步和谐关系的过程中使自己处于有利地位。麦克纳尼也认真倾听这些方面的观点，了解他们的目标，并赞扬他们在达成目标的过程中勇于面对挑战。随着这些关键人物的加入，他为如何协调行动设置了构想，使他能够实施目标。如果成功了，将会对大家都更好。

在麦克纳尼成为波音公司的CEO之初，他在领导方面的敏锐和才能就显而易见了。麦克纳尼拥有来自通用公司和3M公司的经验，当CEO进入一个组织时，他需要得到组织内员工的信任。他面对的是一个不同团体间冲突不断，以及某些人自认为工作称职的那种无奈的历史局面。为了防止这些情绪影响工作效率，麦克纳尼避免给波音公司灌输很多关于如何修正错误的新想法，而是悄然深入工作中去，盛赞波音公司的优势，并努力与关键方面建立良好的开端。

在波音公司，关键方面之一是机械师工会。在成为CEO之后，麦克纳尼承认，工会将考验并评估他是否像他的前任—哈里·斯通塞弗（Harry　Stonecipher）那样是一个对抗性的谈判代表。麦克纳尼的挑战之一就是与机械师工会建立与以往截然不同的关系，把波音公司与机械师工会的关系从零和变为共赢。而斯通塞弗则认为为了波音公司的胜利，工会必须付出（一种零和关系），麦克纳尼则希望为波音公司和工会之间以更好的模式结束对立找到方法（加和关系）。

第二章　带领团队攻占更高点（2）

为了了解机械师工会的需求，麦克纳尼一上任就很快开始调查与此有关的公司政治状况。利用他的技巧，仅仅在接任CEO两个月后，麦克纳尼就和波音公司的一个重要工会建立了和谐的关系。2