第30部分 (第1/4页)

“因为我们也并不是说不讲情面，而是给老员工一个妥善的安排，我们要承认过去他对企业的贡献，然后给他一个合理的的安排，我想这个也很重要。”通过积极的努力，华立终于妥善地解决这个问题。

盛大网络的陈天桥认为，如果创业的元老在企业快速发展的过程中出现掉队的情况，他将会忍痛对这些元老“下手”。陈天桥说：“如果有人掉队，我们会毫不犹豫地淘汰他。那就是辞退或者调动。人和企业一样也可能会‘关、停、并、转’。”

陈天桥认为，在处理这种事情时，一个企业领导的人格魅力很重要。“你要让他们坚定地相信，陈天桥是一个公正的、以企业利益为主的人，当你要他离开时，他才没有多少话可说。像我这样的企业创始人，如果平时不注意自己的言行，不讲究公正，那么在处理这种问题时，就会面临非常尴尬的境地。”陈天桥这样解释。

在具体解决方面，陈天桥认为，“你一定要坦诚地告诉对方，你的问题在哪里。我们韩国的上游公司，曾是我们公司100％的利润来源，但是当它不符合合同的规定时，盛大也会依法、依理地提出诉讼。只要你坦诚以对，没有什么下得了手和下不了手之说。”

陈天桥认为，要协调好创业元老和职业经理人的关系，就应该让他们互相充分地理解。他说：“唐骏刚来时，大家习惯了，有什么事情还是向我报告，但我告诉他们，这些事情要报告到唐总那里去。作为企业领导人，你要把担子压下去，但是人家刚来万一不了解情况，你也要充分地宽容别人。但从职业经理人角度来讲，应该有一个磨合的过程，让手下人对他有一个熟悉的过程，不要一进来，就抱怨手下人不向我报告。”

华人首富李嘉诚曾经说过：“一个大企业就像一个大家庭，每一个员工都是家庭的一分子。就凭他们对整个家庭的巨大贡献，他们也实在应该取其所得，只有反过来，是员工养活了整个公司，公司应该多谢他们才对。”因此，不管老员工跟不跟得上企业发展的步伐，作为精明的商人，对待那些企业元老和老员工都应该怀着一种感恩的心理，尽量安排好他们，让他们能够安安心心、平平静静地与公司一起发展，或者离开公司。

14。文化多元化

浙商商道：

和而不同。

浙商自白：

我给企业做的定位就是：20来岁的人做设计舞台，30来岁的人做经营舞台，我们40岁的人做资本舞台。这样，博洋的舞台越做越多，越做越好，博洋的事业就可以说走向了成功。

——博洋集团董事长戎巨川

对于企业领导来说，一定要具有多元化的性格，这样可以面对不同文化、不同背景的人员，也可以面对不同状况下的问题。

全美世界（BestWorld）总裁范文瑂说：“当老板的人，必须：一、你必须像弥勒佛，常常笑口常开，既有乐观的人生态度，又有积极的思想；二、你也得像苦行僧达摩一样，要有吃苦的精神，而且要懂得苦中作乐；三、你也要有观音菩萨有求必应的能力，因为你得时不时满足客户的要求；四、你也要向如来佛看齐，要懂得掌控大局，让整个公司团队都掌控在你的五指山内。”

企业内部的人员是各不相同的，有年轻的，有年长的；有男员工，也有女员工；有受过高等教育的，也有些只是普通员工。在这种情况下，不同员工身上存在的文化基因都会影响他们之间的和协相处。同时，随着WTO的不断深入，许多浙江企业都不断走向国际化，因此，企业内部的人员也呈现多元化的现象。在这种情况下，不同文化背景的人员在同一个组织内必然会产生摩擦。对于企业来说，就需要做好文化多元化的工作。

怎样做好文化多元化工作呢？

首先，要允许多元化文化的存在。

不同文化的人员能够提供不同的思路和方法，这非常有利于促进企业发展。正如博洋集团董事长戎巨川所说：“我给企业做的定位就是：20来岁的人做设计舞台，30来岁的人做经营舞台，我们40岁的人做资本舞台。这样，博洋的舞台越做越多，越做越好，博洋的事业就可以说走向了成功。”

其次，要加大本土化建设。

不管是在本地办企业，还是到外地办企业，都需要加强员工本地化工作。对于生于斯长于斯的员工，自然在市场的反映上占有优势，如果任用的外地的员工，就需要对他们进行一定的培训，增进他们与本地员工的关系。

最后，要解决好文化冲突