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麦当劳打破了论资排辈的腐朽观念，大量启用没有工作经验的年轻员工。

麦当劳致力于消除对少数族裔和女性，同性恋的歧视，发展多样性和包容性，接纳并积极开展多样性教育，在整个组织中宣扬多样性思想。麦当劳与国民经济进步协会有色人，组织的华裔美人，残疾人士等组织形成了伙伴关系。

麦当劳拥有最多的少数族裔和女性特许经营在快速的服务行业。超过40。7％的麦当劳在美国的所有者/经营者是妇女和少数族裔。排名前25家企业为残疾人士

“麦当劳的福利计划，目的是吸引，激励，奖励和留住人才，让员工作出卓越的业绩，并提高我们的领导地位。我们认识到，必须有一个强大的福利计划。这反映在我们的员工承诺中，具有吸引力的薪资和福利，这是我们的五项用人原则之一。”麦当劳对于员工的激励是多方面的

当然还有完善的管理制度，麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（HamburgerUniversity）完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程，主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC＆V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。

随着华夏国经济的发展，后世麦当劳在华夏国的市场也有着迅猛的扩展。在赵华重生以前，麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中华夏国5个省市和直辖市的108个次级行政区域。

时下麦当劳十分重视华夏国的市场，但是重视的当然是那些一级城市的市场，云落都属于三线城市了，而且经济的发展相对落后，想让麦当劳在云落市开设分店，可是没那么简单的事情。

麦当劳之所以能够成功，在于管理，国内缺少这样的名牌就是在管理机制上存在问题，有时候我们的产品质量甚至是全球最好的，但是依旧是不能打造自己的品牌。

麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量、服务、清洁，和价值。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。

例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作超过一定期限（汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。

麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。

为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的帐目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。

麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创